2010年02月22日
営業力が弱い会社ほど…
今日は戦略名人のテキストを読み返してみて
とても胸にしみたフレーズがあったのでご紹介。
―以下抜粋―
工場で物を作る生産活動では、１秒単位で合理化している。
ところがその商品を売る営業活動の定め方は、ものすごい誤差がある。
こういうことから営業力が弱い会社ほど、営業地域の決め方について研究し、
ムダがなくなるようにすべき。
（戦略名人p115 「第7章 目標の決め方」より）
―以上抜粋終わり―
ここのフレーズは何回読んでも気になってしまうフレーズです。
確かに営業力が弱い会社ほど強い営業地域がないので
遠くのアポイントにも一喜一憂して対応してしまっています。
しかし、これを工場の生産活動に置き換えたら
非効率的な活動なことは一目瞭然です。
要するに、生産性マイナスの移動時間を極小化して
余った時間をお客活動に充てるために
遠距離営業をやめて近距離営業に徹しろということ。
なかなか実行できない社長さんは確かに多いです。
そうだから営業地域を決めるに
は社長の決断力と戦略実力が欠かせないということです。
とても胸にしみたフレーズがあったのでご紹介。
―以下抜粋―
工場で物を作る生産活動では、１秒単位で合理化している。
ところがその商品を売る営業活動の定め方は、ものすごい誤差がある。
こういうことから営業力が弱い会社ほど、営業地域の決め方について研究し、
ムダがなくなるようにすべき。
（戦略名人p115 「第7章 目標の決め方」より）
―以上抜粋終わり―
ここのフレーズは何回読んでも気になってしまうフレーズです。
確かに営業力が弱い会社ほど強い営業地域がないので
遠くのアポイントにも一喜一憂して対応してしまっています。
しかし、これを工場の生産活動に置き換えたら
非効率的な活動なことは一目瞭然です。
要するに、生産性マイナスの移動時間を極小化して
余った時間をお客活動に充てるために
遠距離営業をやめて近距離営業に徹しろということ。
なかなか実行できない社長さんは確かに多いです。
そうだから営業地域を決めるに
は社長の決断力と戦略実力が欠かせないということです。
2009年12月10日
今日も竹田陽一先生のセミナーです。
昨日の塾長会議に引き続き、今日は静岡・浜松の２会場で
「ランチェスター戦略・竹田陽一セミナー」と題して
竹田先生に講演をしていただきました。
↑ こっちは午前中の静岡会場。
↑ こちらは午後の浜松会場。
昨日の塾長会議に引き続き
どちらも予定時間をオーバーするほどの熱の入った講演でした。
今回はセミナー後、竹田先生が参加者の方たちと食事をとりながら
質問や相談を受けるなど相変わらずどこでも大人気の竹田陽一先生でした。
それにしても７１歳にして、１日２カ所２講演のダブルヘッダーをして頂いたのには
とても恐縮しております。
そして本日は明日、明石で講演があるのでそのまま新幹線で現地入り・・・
本当に凄すぎです。
頭が上がらないとはこのことだと痛感しました。
「ランチェスター戦略・竹田陽一セミナー」と題して
竹田先生に講演をしていただきました。
↑ こっちは午前中の静岡会場。
↑ こちらは午後の浜松会場。
昨日の塾長会議に引き続き
どちらも予定時間をオーバーするほどの熱の入った講演でした。
今回はセミナー後、竹田先生が参加者の方たちと食事をとりながら
質問や相談を受けるなど相変わらずどこでも大人気の竹田陽一先生でした。
それにしても７１歳にして、１日２カ所２講演のダブルヘッダーをして頂いたのには
とても恐縮しております。
そして本日は明日、明石で講演があるのでそのまま新幹線で現地入り・・・
本当に凄すぎです。
頭が上がらないとはこのことだと痛感しました。
2009年11月02日
マネできるのは強者の特権
ランチェスター戦略で言われる強者と弱者の考え方。
その中で、強者は即応戦の実行が有効だと言われています。
これは要するに、経営では他社のマネをすること。
ここでポイントなのは、同業者のマネができるのは
1位に限られるということです。
今年、ホンダがインサイトを出した時、通常のプリウスよりも
低価格で販売し、話題を呼びましたが、
すぐにトヨタはプリウスの価格をインサイトにかぶせることで
インサイトの話題性を打ち消してしまいました。
このように1位の会社が、競争相手と条件を同じにしてしまうと
当然、競争条件が優位な1位の会社が有利になることは
目に見えています。
反対に、2位以下の会社が1位の会社をマネするときは
どうなるのでしょうか？
これも今年ファーストリテイリングがジ―ユーブランドで
990円ジーンズを出し話題になりました。
その後、競合する会社が次々と1000円以下のジーンズの
販売を開始していますが、これについて皆さんは
どのように思われるでしょうか？
1位の会社が2位以下の会社をマネすることと
2位以下の会社が1位の会社をマネすること
どちらが有利でどちらが不利なのか
じっくりと数字で検証してみるのも面白いと思います。
その中で、強者は即応戦の実行が有効だと言われています。
これは要するに、経営では他社のマネをすること。
ここでポイントなのは、同業者のマネができるのは
1位に限られるということです。
今年、ホンダがインサイトを出した時、通常のプリウスよりも
低価格で販売し、話題を呼びましたが、
すぐにトヨタはプリウスの価格をインサイトにかぶせることで
インサイトの話題性を打ち消してしまいました。
このように1位の会社が、競争相手と条件を同じにしてしまうと
当然、競争条件が優位な1位の会社が有利になることは
目に見えています。
反対に、2位以下の会社が1位の会社をマネするときは
どうなるのでしょうか？
これも今年ファーストリテイリングがジ―ユーブランドで
990円ジーンズを出し話題になりました。
その後、競合する会社が次々と1000円以下のジーンズの
販売を開始していますが、これについて皆さんは
どのように思われるでしょうか？
1位の会社が2位以下の会社をマネすることと
2位以下の会社が1位の会社をマネすること
どちらが有利でどちらが不利なのか
じっくりと数字で検証してみるのも面白いと思います。
2009年10月28日
店舗の集客力は売場面積の２畳に比例
ランチェスター戦略では、例えばスーパーでいうと
売っているもの、価格など売場面積以外の条件が全く同じと仮定すると…
店舗の集客力は売場面積の２畳に比例
になります。
これは少し難しくいうと、ランチェスターの第２法則
攻撃力＝兵力数２×武器性能（質）
ここでは投入する兵力数が売場の面積になるということです。
本当に、同じものを売っているなら基本的にお店が大きい方がいいですよね。
ショッピングモールや書店などは、この１０年で本当に
大規模化が進んでいて、大手がこぞって強者の戦略をしているのが
実感できます。
しかし、実際はあまり規模は大きくなくても
利益性が高いところも当然たくさんあります。
小さくて価格が安い、欲しい商品がたくさんある、接客が良いなど
売場面積以外でもお客に選ばれる理由はたくさんあるのです。
狭い（？）売場面積の中に、これでもかというくらい商品を陳列している
ドン・キホーテなんかも、それにあてはまるのでｈないかと思います。
（ちなみにドン・キホーテの１人当りの年間純利益は650万円）
こういうことを書くと、売場面積の２畳に比例しない場合もあるのでは、
と思われる方もいると思いますが、
最初にも書いたとおり、「売場面積以外の条件が全く同じと仮定すると」
ということが前提になります。
経営は形がなくてつかみどころがないものです。
だから、場面場面で経営者が判断を誤らないように
ひとつひとつ経営の構成要素を分解していって、それにウエイト付けを
したものがランチェスター戦略になるのです。
だから、ランチェスター戦略は単なる手法ではなく、
経営の原理原則をあらわしたものと言われているのだなと思います。
売っているもの、価格など売場面積以外の条件が全く同じと仮定すると…
店舗の集客力は売場面積の２畳に比例
になります。
これは少し難しくいうと、ランチェスターの第２法則
攻撃力＝兵力数２×武器性能（質）
ここでは投入する兵力数が売場の面積になるということです。
本当に、同じものを売っているなら基本的にお店が大きい方がいいですよね。
ショッピングモールや書店などは、この１０年で本当に
大規模化が進んでいて、大手がこぞって強者の戦略をしているのが
実感できます。
しかし、実際はあまり規模は大きくなくても
利益性が高いところも当然たくさんあります。
小さくて価格が安い、欲しい商品がたくさんある、接客が良いなど
売場面積以外でもお客に選ばれる理由はたくさんあるのです。
狭い（？）売場面積の中に、これでもかというくらい商品を陳列している
ドン・キホーテなんかも、それにあてはまるのでｈないかと思います。
（ちなみにドン・キホーテの１人当りの年間純利益は650万円）
こういうことを書くと、売場面積の２畳に比例しない場合もあるのでは、
と思われる方もいると思いますが、
最初にも書いたとおり、「売場面積以外の条件が全く同じと仮定すると」
ということが前提になります。
経営は形がなくてつかみどころがないものです。
だから、場面場面で経営者が判断を誤らないように
ひとつひとつ経営の構成要素を分解していって、それにウエイト付けを
したものがランチェスター戦略になるのです。
だから、ランチェスター戦略は単なる手法ではなく、
経営の原理原則をあらわしたものと言われているのだなと思います。
